Rose debug info
---------------

Книга Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» (1922)

Много слышал про эту книгу. тот случай, когда было ощущение, что уже всё знаю, что там написано: изобрёл-произвёл модель «Т» → поставил сразу на конвейер → основал Ford Motor Company → произвёл дцать миллионов автомобилей → стал богатым → написал книгу.

Однако, был приятно удивлён, что всё было не совсем так.

далее со слов автора: держу в уме, что любая рассказанная история может будет отличаться от реальности.

Юность

Генри Форд начал машинами и инжерным делом с 12 лет, когда впервые увидел паровую машину

Из-за этого локомобиля я занялся автомобильной техникой. Я пробовал строить модели, и через несколько лет мне удалось собрать одну, вполне пригодную. С той поры, как я двенадцатилетним мальчиком встретил локомобиль, и до сегодняшнего дня все мои интересы были связаны с автомобилями.

На ферме отца возился со всякими механизмами и уже задумывался о чудовищно низкой эффективности труда.

Опыта из книг не наберешься, машина для инженера что книга для писателя, и он должен по-настоящему знать, как все устроено. Только разобрав механизм, он почерпнет идеи, и, если у него голова на плечах, он найдет им применение.

Штучное производство

Работал над чертежом и прототипом своего авто по вечерам и ночам после основной работы.

Затем я перешел в дневную смену и каждый вечер и всю ночь работал над новым двигателем. Я не могу даже утверждать, что работа была тяжелой. Ничто по-настоящему нас интересующее не тяжело. Я был уверен в успехе. Ведь успех непременно придет, если как следует работать.

Внимательно и вдумчиво работал над каждой деталью: продумывал всё до мелочей, прежде чем приступить к делу.

Все это за немногими исключениями я продумал заранее — так я поступаю всегда. Прежде чем приступать к сборке, я делаю чертеж, в котором каждая деталь проработана от начала до конца. Иначе во время сборки на разные дополнительные приспособления расходуется много материала, а отдельные части оказываются неподходящими друг к другу.

Собрал первый прототип.

Ford Motor Company

Основал компанию со своим именем, но его доля в ней была только четверть.

Инвестировал прибыль и время в исследования материалов: например, использовал в машине 22 вида стали (вместо максимум четырех по рынку). Чтобы для каждой детали подобрать оптимальное соотношение прочность-вес, исходя из её нагрузок.

Но в общем мы мало чем отличались от других, если не считать, во-первых, блестящего успеха нашего Общества и, во-вторых, твердого принципа: покупать только за наличные, всю прибыль вкладывать в предприятие и, имея благоприятное сальдо, всегда располагать оборотными средствами.

<…>

Обеспечив себя ванадием, я занялся разборкой всех наших моделей, чтобы испытать самым точным образом отдельные их части и выяснить, какая сталь наиболее пригодна для каждой из них — твердая, хрупкая или эластичная. Насколько мне известно, мы были первой крупной компанией, которая в своих целях производила научные исследования в области сортов стали. В результате мы выбрали для различных частей автомобиля двадцать два сорта стали.

Модель «Т» была восьмой по счету моделью компании, а не начинал с нее. Это был результат экспериментов: все части «Т» были так или иначе протестированы на других моделях.

В модели «Т» не было ничего, что не содержалось бы в зародыше в той или иной ее предшественнице. Все детали протестировали самым добросовестным образом. Поэтому успех ее не стал случайностью — он был неизбежен, ведь эту машину построили не в один день.

<…>

И вот в одно прекрасное утро 1909 года я объявил без всякой подготовки, что мы станем выпускать лишь еще одну модель, а именно «Т», и что у всех машин будет одинаковое шасси. Я заявил: «Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — черный».

Щепетильность к деталям и экспериментам стала образцом для работы на заводе.

Ни одну машину мы не собираем «на авось». Мы тщательно исследуем ее конструкцию, прежде чем делаем первый шаг к ее изготовлению. Иногда мы строим деревянные прототипы или вычерчиваем шаблоны отдельных частей в натуральную величину.»

Были проблемы с регулярностью поставок. В идеале всё необходимое должно было поступать «точно в срок»: ровно столько и ровно когда нужно для производства.

Поэтому мы покупаем ровно столько, сколько нам надо для нашего производственного плана, учитывая состояние транспорта. Если бы транспорт был совершенен и мог обеспечить равномерный подвоз материалов, можно было бы вообще обойтись без склада. Вагоны с материалами поступали бы по графику, в соответствии с установленным порядком и в установленном количестве, и их груз прямо со станции отправлялся бы на производство. Это сберегло бы много денег, так как чрезвычайно ускорило бы продажи и уменьшило инвестиции в оборудование.»

<…>

В течение долгих лет мы рассчитывали, что при закупках «на будущее» мы ничего не выигрываем, что прибыль, которую мы получаем в результате одной закупки, теряется при следующей и что, в конце концов, эта суета не так уж и выгодна.

Динамическое ценообразование

Каждый год на все модели Форда были разные цены. Каждый раз они высчитывались из себестоимости и Форд старался держать их на минимуме: «лучше продать больше и дешевле, чем меньше и дороже».

Так, например, однажды, когда я понизил цену автомобиля на 80 долларов, меня спросили, не сократит ли это, при выпуске 500 000 автомобилей в год, доходы Общества на 40 миллионов долларов. Конечно, это было бы верно, если бы мы остановились на сбыте в 500 000 автомобилей.

<…>

Нельзя забывать, что всякий раз, когда цена автомобиля понижается без ущерба для качества, число случайных покупателей растет. Многие, кого отпугивала цена в 440 долларов, готовы заплатить 360 за автомобиль. За 440 долларов машины купили приблизительно 500 000 человек, за 360, возможно, их купят около 800 000. Разумеется, один автомобиль принесет меньше прибыли, но объем продаж и число занятых рабочих возрастет и мы достигнем максимального значения суммарной прибыли.

<…>

В один год наша прибыль настолько превысила наши ожидания, что мы добровольно вернули каждому купившему автомобиль по 50 долларов. Мы чувствовали, что невольно взяли с нашего покупателя больше необходимой суммы.

Автогонки как реклама

Тогда считалось, что хороший автомобиль — быстрый автомобиль.

Странное и все же естественное явление — это страсть к гонкам. Я никогда не придавал ей большого значения, но публика упорно отказывалась видеть в автомобиле что-либо кроме дорогой игрушки для гонок. Поэтому и нам пришлось в конце концов принимать участие в гонках. Для отрасли, однако, это рано проявившееся пристрастие к гонкам было вредно, так как соблазняло производителей относиться к скоростным характеристикам с бо́льшим вниманием, чем к более существенным достоинствам автомобиля.

<…>

В то время общее мнение было таково: первоклассный автомобиль должен развивать максимальную скорость. Лично я не разделял той точки зрения, но производители помнили о гоночных велосипедах и по аналогии с ними считали, что победа в гонках заставит потенциальных потребителей обратить внимание на достоинства автомобиля, хотя, казалось бы, более ненадежную рекламу трудно себе представить.

Конвейер

Конвейер сначала тестировали на производстве одной маленькой детали — магнето. После значительного ускорения производства, конвейер постепенно стали вводить в другие цеха.

Приблизительно 1 апреля 1913 года мы в тестовом режиме впервые запустили сборочный конвейер. На нем собирали магнето. Этот эксперимент мы сначала провели в небольшом масштабе. Открыв для себя новый способ производства, мы решительно приступаем к радикальным изменениям, но только полностью убедившись в том, что он действительно наилучший.

<…>

Прежде, когда весь процесс сборки был в руках одного рабочего, тот мог собрать от тридцати пяти до сорока пяти магнето в течение девятичасового рабочего дня, то есть ему требовалось около двадцати минут на штуку. Позже его работа превратилась в двадцать девять отдельных действий, и, благодаря этому, время сборки сократилось до тринадцати минут и десяти секунд. В 1914 году мы приподняли линию на восемь дюймов, и время сократилось до семи минут. Благодаря дальнейшим экспериментам мы довели время сборки до пяти минут.

До конвейера детали собирали как дом: к одному месту подносили детали. Сложность заключается в логистике множества деталей и лишних движениях сборщика: отойти, поднести, наклониться.

Конвейер решает эти проблемы — собираемая деталь сама движется по ленте к нужным деталям и сборщикам. Тем остаётся только простейщие механические действия.

Организация труда

Где найти 10 000 квалифицированных специалистов? Это сложно. Проще найти 50 000 простых рабочих и каждому отдать небольшую часть работы специалиста, не требующую особых умений.

Теперь у нас не больше 5 % высококвалифицированных формовщиков и литейщиков. Остальные 95 % — неквалифицированные, точнее сказать, они должны знать одно движение, которому за два дня можно обучить любого тупицу.

Специалисты тоже остануться, но будут заниматься только своим узким делом, где действительно нужно особые навыки.

В прежние времена квалифицированный ремесленник-рабочий тратил бо́льшую часть своего времени на неквалифицированную работу. Это была расточительность

Кадры

Текучка кадров — обратная сторона найму низкоквалифицированных рабочих: 53 000 нанятых при 14 000 общей численности. Оплата поденная и понедельная. То есть люди приходили работать буквально на считанные недели-месяца.

Рабочие стали реже увольняться. В 1914 году, когда вступил в действие первый план, у нас работало 14 000 и, чтобы поддерживать это число, мы должны были ежегодно нанимать 53 000. В 1915 году нам пришлось нанимать только 6508 человек, и в основном потому, что компания выросла. Если бы текучесть персонала оставалась на прежнем уровне, то при наших новых потребностях мы были бы вынуждены ежегодно нанимать около 200 000 человек, что практически невозможно.

Для решения этой проблемы Форд держал зарплаты «выше рынка» и вводил премии за выслугу лет. В итоге люди стали больше ценить работу и дольше на ней оставаться; а ещё сильно снизилась нагрузка на отдел кадров.

Кредиты и деньги

Кредит губит бизнес, если его брать для латания дыр: он расслабляет и замыливает взгляд, лишает стимула искать проблемы и оттягивает расплату за неэффективность. Кредит не помогает снижать цену, а наоборот добавляет свой процент к себестоимости.

У здорового бизнесе всегда куча налички в запасе — можно использовать её вместо кредитов. Плюс на производстве всегда найдётся что-то лишнее, что можно продать.
Или сократил время оборота → освободил товарный запас → появились свободные средства.

Чистка дома освободила нас от лишнего скарба, взвинчивавшего цены и поглощавшего прибыль. Все, что нам было не нужно, мы продали. До сих пор на один автомобиль в день приходилось пятнадцать рабочих. Отныне мы сократили это число до девяти.

<…>

Прежде почти на пять рабочих приходился бригадир, теперь, самое меньшее, на двадцать. Остальные бригадиры встали к станку.

<…>

Благодаря этому производственные расходы на один автомобиль сократились с 146 долларов до 93. Если учесть, какое значение это имело при ежедневном производстве свыше 4000 автомобилей, станет ясно, как не экономией и не понижением зарплаты, а избавлением от разных излишеств можно достигнуть «невозможного» понижения цен.

<…>

До сих пор у нас на складах было запасено материалов и деталей на сумму около 60 миллионов долларов для того, чтобы обеспечить непрерывность производства. Так как мы сократили время на одну треть, у нас освободилось 20 миллионов, что обусловило экономию в 1,2 миллиона ежегодно.

Эффективный альтруизм (?)

не давать милостыню, а искоренять саму бедность! Чем-то напоминает доводы рационалистов.

Плохо лишь то, что этот высокий, благородный мотив побуждает нас к мелочам. Если сочувствие заставляет нас накормить голодного, почему же оно не порождает в нас желания сделать этот голод невозможным? Раз мы питаем к людям столько любви, чтобы вызволять их из нужды, почему не стремимся эту нужду совершенно уничтожить?...

Подавать легко, гораздо труднее сделать подачку излишней. Чтобы этого достичь, нужно, не останавливаясь на ком-то одном, уничтожить корень зла.

Большинство людей предпочтут помочь бедной семье, чем серьезно задуматься над проблемой устранения бедности вообще.

Базовые принципы бизнеса применимы к другим сферам

Форд экспериментировал со школой при заводе!

Теория и практика в соотношении 1 к 2: одна неделя за партой в школе и две за станком на заводе. Производят только нужные вещи, которые потом используются (а брак ложится в расходы школы)

Производственная школа отнюдь не должна быть смесью технического вуза и общеобразовательной школы, но должна стать средством научить молодежь делу. Если мальчиков без всякой пользы занимать производством вещей, которые впоследствии будут выброшены, у них не появится ни интереса, ни знаний, на которые они имеют право.»

Изучают предметы в контексте производства: не абстракные пункты «А» и «Б», а Африка и Сингапур.

Им показывают грузы, отправляющиеся в Сингапур, сырье из Африки и южной Америки, и мир в их глазах становится населенной планетой вместо пестрого глобуса на учительском столе.

Годовая стипендия плюс регулярное жалование (откладывалось на счёт в банке до окончания школы).

Сводка об успеваемости каждого студента, в тос числе про «домашние обстоятельства».

Школа со временем вышла на самоокупаемость!

Прочие цитаты

Жизнь, как я ее понимаю, не остановка, а путешествие. Даже тот, кто думает, что он «остановился отдохнуть», не пребывает в покое, а, скорее всего, катится вниз.

<…>

…предприятие никогда не стоит на месте, что оно либо движется вперед, либо катится назад.

* * *

Автомобильная промышленность шла по стопам велосипедной, где каждый производитель считал своим долгом непременно выпускать каждый год модель, как можно меньше напоминавшую все предыдущие, так что владелец старого велосипеда испытывал большой соблазн обменять свою машину на новую. Это называлось «деловой хваткой». Той же тактики придерживаются и модельеры.

* * *

Новички тратят больше времени на поиск и перемещение материалов и инструментов, чем на работу, и получают меньше, потому что прогулки эти не особенно высоко оплачиваются.

* * *

Мы не ведем специальных записей, связанных с экспериментами. Бригадиры и начальники цехов помнят, что и как происходило. Какая разница, кто проводил эксперимент, который не дал нужных результатов; главное, чтобы об этом в принципе помнили. Незачем накапливать то, что невозможно осуществить. В этом беда педантичного документирования, ведь вряд ли тот или иной эксперимент не удавался только потому, что определенное лицо производило его определенным способом.

<…>

Мы упразднили всю документацию и все виды статистики, не имевшие непосредственного отношения к производству. Мы собирали горы статистических сведений единственно потому, что они были интересны. Но статистикой не построишь автомобиля — и она была упразднена.

* * *

Лично я еще ни разу не встречал абсолютно плохого человека. Во всяком человеке есть что-то доброе, ему нужно только дать возможность раскрываться. Поэтому мы никогда не интересуемся прошлым человека, которого берем на работу: мы ведь не прошлое нанимаем, а человека.

* * *

82 женщины были уволены потому, что их мужья работали, а мы принципиально не нанимаем замужних женщин, которых мужья в состоянии обеспечивать.

<…>

Мужчина работает на заводе, женщина — дома. Завод должен обеспечивать обоих.

* * *

Кучера почтовых карет лишились мест, когда появились железные дороги. Должны ли мы поэтому запретить железные дороги и сохранить почтовые кареты? Было ли легче найти работу прежде, при почтовых каретах, или теперь, при железных дорогах?...

* * *

Нужно помочь людям правильно ценить деньги. Нужно объяснить им, что такое деньги, откуда они берутся и в чем заключается фокус, с помощью которого государства и народы подпадают под власть нескольких человек.»

<…>

Золото как таковое не является ценным товаром. Золото не богатство, как заказ на шляпу — не шляпа.

<…>

Вера во всемогущество денег трогательна. Деньги в обычное время весьма полезны, но сами по себе они менее ценны, чем люди, которые с их помощью вовлекаются в производство.

* * *

Может ли биллион долларов устранить убыток? Нет, биллион долларов только усилит трудности на биллион долларов.

Share
Send
Pin
18 d   книги